Ascoltare i giovani significa riconoscere uno sguardo capace di mettere in discussione abitudini consolidate. Dal passaggio generazionale all’intelligenza artificiale, il futuro dell’impresa si costruisce valorizzando competenze, responsabilità e capacità di scelta
In un’impresa industriale con una lunga storia, innovare significa trasformare ciò che è stato costruito in una base da cui partire. Stefania Brancaccio racconta il dialogo tra generazioni, il ruolo delle competenze umane nell’epoca dell’intelligenza artificiale e la responsabilità di far crescere i giovani talenti.
Lei ha parlato spesso della necessità di ascoltare i giovani. Che cosa possono vedere i giovani che chi guida un’impresa da molti anni rischia di non vedere più?
«Credo che i giovani abbiano il vantaggio di non essere abituati alle nostre abitudini. Entrano in azienda e fanno domande su cose su cui noi, dopo tanti anni, abbiamo smesso di interrogarci. Perché si fa così? Perché questo passaggio è necessario? Perché non possiamo farlo diversamente?
Chi ha esperienza possiede una conoscenza importante, ma corre anche un rischio: considerare inevitabile ciò che è soltanto consuetudine. Un giovane può vedere possibilità dove noi vediamo procedure. Per questo ascoltarli non significa pensare che il nuovo sia sempre migliore, ma accettare che uno sguardo libero dall’abitudine aiuti a distinguere ciò che appartiene alla nostra identità da
ciò che possiamo cambiare. E qualche volta dobbiamo cambiare proprio per rimanere fedeli a ciò che siamo».
In Coelmo convivono esperienza, competenze tecniche e innovazione. Come si trasferisce il sapere costruito negli anni senza chiedere ai giovani di replicare i modelli precedenti?
«Questo per me è un punto fondamentale. Un’impresa con una lunga storia possiede un patrimonio che non può essere disperso: competenze tecniche, esperienza e capacità di affrontare problemi che non si imparano soltanto sui libri. Si costruiscono negli anni. Ma trasferire questo patrimonio non significa dire a un giovane “fai come ho fatto io”. Significa spiegargli perché abbiamo fatto certe scelte, che cosa abbiamo imparato, anche dagli errori, e poi lasciargli lo spazio per trovare una strada nuova. Mi piace pensare al passaggio generazionale delle competenze non come a una fotocopia, ma come a una consegna. Io ti affido ciò che so, ma non ti chiedo di diventare come me. Ti chiedo di partire anche da quello che ho imparato io per andare più avanti. Se una generazione producesse soltanto la propria replica, l’impresa smetterebbe di evolvere».
Tecnologia e intelligenza artificiale stanno entrando nelle imprese. Quali qualità delle persone acquistano valore proprio perché le macchine diventano più capaci?
«Paradossalmente, più le macchine diventano capaci, più acquistano valore alcune qualità profondamente umane, come capacità di giudizio, responsabilità, creatività, intuizione, comprensione delle persone e costruzione di relazioni.
L’intelligenza artificiale può elaborare enormi quantità di informazioni e aiutarci a trovare risposte con grande rapidità. Ma resta a noi il compito più difficile, ovvero formulare le domande giuste e decidere che cosa fare delle risposte.
La vera sfida non è insegnare ai giovani soltanto a usare l’intelligenza artificiale: probabilmente lo faranno meglio di noi. Dobbiamo aiutarli a sviluppare ciò che consente loro di non dipenderne: pensiero critico, curiosità, capacità di scelta e senso della responsabilità. La tecnologia deve ampliare le capacità dell’uomo, non sostituire la sua coscienza».
Innovazione, sostenibilità e competitività non sempre procedono nella stessa direzione. Quanto conta avere persone capaci di mettere in discussione scelte e abitudini consolidate?
«Conta moltissimo. Credo anzi che un’impresa debba preoccuparsi quando nessuno mette più in discussione nulla. Innovazione, sostenibilità e competitività non sono caselle da riempire separatamente. Ogni scelta comporta conseguenze economiche, ambientali, organizzative e umane; trovare un equilibrio significa accettare un confronto vero. Mettere in discussione non significa contestare per principio. Significa avere persone con la competenza e la libertà di dire: “forse possiamo fare meglio”. E significa avere una leadership abbastanza sicura da ascoltarle. Per me questa è una delle forme più concrete dell’innovazione: creare un ambiente nel quale anche un’idea scomoda possa essere ascoltata prima di essere giudicata».
La Campania forma molti giovani e professionalità di valore, ma la sfida resta trattenerli. Che cosa deve offrire oggi un’impresa, oltre alla retribuzione?
«La retribuzione è fondamentale e deve essere adeguata. Non dobbiamo parlare di valori per giustificare condizioni economiche insufficienti. Ma oggi, soprattutto per un giovane, non basta. Un’impresa deve offrire una prospettiva e far percepire che il tempo trascorso al suo interno non sarà soltanto tempo dato all’azienda, ma anche tempo investito sulla propria crescita. Formazione, responsabilità, possibilità di esprimersi, qualità delle relazioni, equilibrio della vita e riconoscimento del merito.
Nel mio ultimo articolo, L’impresa che genera, mi sono posta una domanda centrale: dopo cinque o dieci anni trascorsi con noi, una persona vale di più soltanto per la nostra azienda oppure vale di più anche per sé stessa? È qui che un’impresa diventa davvero generativa. Non quando riesce a trattenere una persona, ma quando contribuisce a farla crescere. Per la Campania è una sfida decisiva. Non possiamo chiedere ai giovani di restare per appartenenza o amore della propria terra. Dobbiamo creare le condizioni perché restare sia una scelta libera, valida e desiderabile».
