Dalla centralità delle competenze e del welfare alla sfida della Campania più giovane d’Italia: Vincenzo Vietri (Enzima12) spiega come trasformare il Sud in un laboratorio di nuovi modelli di lavoro
Con Enzima12 vi occupate di accelerare l’innovazione e il cambiamento nelle imprese, mentre con Skills mettete al centro lo sviluppo delle competenze. Nella sua visione, in che modo la trasformazione digitale e organizzativa delle aziende deve integrarsi con la valorizzazione del capitale umano per essere davvero sostenibile, specialmente nel tessuto produttivo del Mezzogiorno?
«Nella nostra esperienza, a contatto con migliaia di imprese e lavoratori, percepiamo che l’adozione di tecnologia rischia di fallire quando entra in azienda prima delle competenze di chi dovrebbe gestirla. La transizione digitale deve essere, anzitutto, trasformazione di competenze, modi di operare e modelli organizzativi. Nelle grandi imprese questo approccio è più diffuso, mentre è raro nelle
piccole e micro imprese, che pure sono la maggioranza, soprattutto al Sud. Il risultato è evidente: secondo Istat, nel 2025 il divario di digitalizzazione tra PMI e grandi imprese è salito a 37 punti, dai 20 del 2023. Ora entriamo, inoltre, in uno scenario nuovo: l’articolo 4 dell’AI Act chiede a chi usa strumenti di intelligenza artificiale di curare l’alfabetizzazione del personale, senza soglie dimensionali. È una sfida enorme, anzitutto per noi professionisti della formazione».
Il welfare aziendale si è evoluto da semplice pacchetto di benefit a elemento chiave dell’identità di un’impresa. Dal suo punto di vista, in che modo le aziende campane possono utilizzare le politiche di benessere organizzativo come leva strategica per diventare attrattive e convincere i talenti a restare sul territorio?
«È noto che il fattore salariale è solo una delle leve di attrazione di un lavoro, di un’azienda e di un territorio. Resta imprescindibile impegnarsi perché gli aumenti di produttività si traducano in salari più alti, ma oggi la sfida è offrire al lavoratore una condizione d’insieme orientata al suo benessere e alle sue aspirazioni. Le politiche di welfare devono quindi essere calibrate sulle fasi della vita: a trent’anni si cerca crescita, con figli piccoli diventano centrali i servizi di conciliazione lavoro-famiglia, più avanti acquistano peso flessibilità e salute. Per le PMI una prospettiva importante è mettersi in rete, così da offrire servizi di welfare in modo collettivo. Chi lo ha detto che lavorando bene non si possa diventare attrattivi per persone di tutta Italia, d’Europa e del mondo? Abbiamo una cornice stupenda per il quadro che potremmo dipingere».
Il concetto di lifelong learning è ormai imprescindibile in un mercato in continua evoluzione. Quali sono, secondo lei, le competenze su cui le PMI campane dovrebbero investire maggiormente oggi per non perdere competitività? E come si può creare un’abitudine all’apprendimento continuo all’interno dei team?
«Noi crediamo che alla base della competitività di una PMI ci sia, oggi, la capacità dell’imprenditore di leggere l’evoluzione del mercato, cogliendo i cosiddetti “segnali deboli” e le tendenze emergenti. Da lì, discendono le competenze su cui investire. Una PMI è più orientata alla formazione continua se chi la guida adotta per primo il lifelong learning come approccio. Alcune piccole imprese tendono, invece, a privilegiare comportamenti adattivi, del tipo “si fa così perché si è sempre fatto così”. Questo può essere un valore quando serve a proteggere know-how e conoscenze che si tramandano di generazione in generazione, ma non deve diventare
una zavorra rispetto alla capacità di innovare. L’abitudine all’apprendimento continuo non nasce da un catalogo di corsi: nasce quando un’impresa decide che “imparare a fare cose nuove” è parte del lavoro, non tempo sottratto al lavoro».
Le nuove generazioni cercano flessibilità, scopo e un ambiente di lavoro inclusivo. Questo richiede un cambio di paradigma per chi guida le imprese. Che tipo di leadership serve oggi per motivare le risorse e guidare con successo organizzazioni complesse in tempi di forte incertezza?
«Credo che chi guida oggi debba partire da una consapevolezza semplice: le persone hanno alternative, e lo sanno, soprattutto i più giovani. Non basta più offrire un posto di lavoro; bisogna spiegare dove si sta andando, perché vale la pena andarci e quale spazio ciascuno può conquistarsi lungo il percorso. Io credo molto nell’ambizione, ma anche nella responsabilità. Le persone danno il meglio quando sentono di essere parte di un progetto che vuole crescere e quando capiscono che, dentro quella crescita, può esserci anche la loro. Per questo non ho mai condiviso la frase “se li formo, poi se ne vanno”. La mia esperienza mi dice il contrario: molto spesso se ne va chi smette di vedere un orizzonte. Allo stesso tempo, in organizzazioni sempre più complesse e tecnologiche, serve recuperare una leadership umana: ascoltare, confrontarsi, stare vicino alle persone, ma anche avere il coraggio di decidere e indicare una direzione quando c’è incertezza. Non credo nel leader che deve avere tutte le risposte, ma in quello che crea il contesto perché le persone migliori possano esprimersi e assumersi responsabilità».
Spesso si parla delle sfide del Sud Italia in termini di gap occupazionale e infrastrutturale. Guardando invece alle opportunità, in che modo la Campania può candidarsi a diventare un vero e proprio laboratorio per nuovi modelli di lavoro (come lo smart working di prossimità o l’imprenditoria sociale) capaci di rimettere al centro la persona?
«Le sfide le conosciamo. Ma guardando alle opportunità c’è un dato che cambia il tono del dibattito: la Campania è la regione più giovane d’Italia, con un’età media di 43 anni contro i 46,4 nazionali. In un continente che invecchia, i giovani sono la risorsa più scarsa che esista – e noi ne abbiamo ancora. Per due secoli, da qui sono partite le persone perché il lavoro stava altrove. Oggi, per la prima volta, è il lavoro a poter viaggiare al posto delle persone. È una discontinuità storica che dobbiamo cogliere. Lo smart working di prossimità significa creare hub attrezzati nei comuni medi e nelle aree interne, non solo a Napoli o Salerno, per lavorare col mondo restando a casa propria. E i nostri laureati partiti non sono solo una perdita: sono una rete con cui dobbiamo riconnetterci. La domanda giusta non è più soltanto come trattenere le persone, ma come attrarle.
Non mi spaventano i giovani italiani che fanno esperienza altrove: dobbiamo occuparci di come attrarre qui francesi, tedeschi o norvegesi. Se ci riusciamo, il Sud smetterà di essere per tutti “un problema da risolvere” e diventerà il luogo dove si sperimenta».
